Deze “Visie op Holacracy” kwam op een van de social media platforms voorbij. Ik werd er al eens eerder erdoor geboeid in een blogpost van Philippe Bailleur. (boeiend ebook trouwens Philippe 🙂 )
En dus vroeg ik Philippe om een boekentip.
@PBailleur Dankje. Ik heb voor tweede gekozen omwille van recensies “onderwerp in dit boek toegankelijk”, “maximaal begrip concept”
— Ilse Meelberghs (@IlseMeelberghs) 22 november 2015
En koos dus voor deze.
Waar gaat het over?
Getting Teams Done’ introduceert de Holacracy®methode waarmee leidinggevenden, teamleiders, managers en zelfsturende professionals de teamproductiviteit naar een hoger niveau kunnen tillen. De methode leert u om de ontstane spanningen om te zetten in constructieve verandering. Heldere verwachtingen en verantwoordelijkheden, effectieve overleggen en duidelijke spelregels zijn daarbij essentieel.
Hoe helpt het mij?
- Begrijp het concept Holacracy. Vooral inderdaad dankzij die afwisseling van theorie en het verhaal van Niels en zijn team.
- Herken elementen van Deep democracy. de check in en out, integrative besluitvorming,
- Herken van, ik meen scrum, besluiten checken op werkbaarheid (= niet perfectie)
- Herken elementen van een intervisie. Het strak houden aan een bepaalde gespreksstructuur omdat het blijkt te werken.
- Anders aankijken tegen de rol van spanning. Als vertrekpunt voor verbetering.
Spanning is een vorm waarin de realiteit je feedback geeft; het is informatie over waar je nu staat en waar je zou kunnen of willen staan (pg 48)
Spanning kan leiden tot verzet, frustratie of gedoe. Maar je kunt de energie ook gebruiken als brandstof voor verandering (pg 49)
In Holacracy is iedereen een unieke sensor die voortdurend spanningen oppikt, bewust of onbewust (pg 49)
- Zie het nut van scheiden werkoverleg en roloverleg. Nu ik beter oplet bij overleg met collega’s merk ik hoe vaak dat allemaal als één brij op tafel ligt.
- En hoe individuele acties (=oplossen wat bij niemands rol hoort) inderdaad ervoor zorgen dat dit soort zaken niet structureel wordt opgelost.
Door de organisatie te “redden” met individuele acties, ontneem je haar de kans om ervan te leren en naar structurele oplossingen te zoeken – breng zulke spanningen daarom altijd naar het roloverleg. (pg 114)
- Zie het nut van een voortdurend aangepast overzicht van de rollen. Vooral in een omgeving als de onze waar je vaak in een nieuwe rol stapt zou een overzicht van verantwoordelijkheden die daarbij horen echt fijn zijn.
Een rol bestaat uit een of meer verantwoordelijkheden die elk verwijzen naar een doorlopende activiteit waarop een rol kan worden aangesproken. (pg 72)
Elke verantwoordelijkheid begint met een werkwoord en verwijst naar een doorlopende activiteit, met daaraan gekoppeld de bevoegdheid om zelfstandig besluiten te nemen om die verantwoordelijkheid te vervullen. (pg 73)
- Naar aanleiding van spanningen worden projecten en acties geformuleerd. Alles hieraan is net anders dan ik gebruikelijk doe. Het vertrekken vanuit een spanning, het formuleren in termen van de gewenste uitkomst.
Een eerstvolgende actie is de fysieke eerstvolgende stap die je neemt om een spanning op te lossen of te verminderen. (pg 115)
Een project is een gewenste uitkomst waarvoor je meer dan 1 actie moet ondernemen. (pg 115)
- Verhelderend is het inzicht in de rol van lead link. Niet alle leiderschap wordt gedistribueerd.
- Worstel met de structuur. Kan het ook niet organischer vraag ik me de hele tijd tijdens het lezen af.
Zou ik het willen toepassen in mijn team?
Als we ooit de omslag gaan maken naar docententeams van zelfsturende professionals zou ik een systeem als dit wel mee implementeren. Net omdat het heel gestructureerd is, geeft het veel houvast bij het afleren van oude gewoontes.