Gelezen: Het Rijnland praktijk boekje.

Op de faculteitsvergadering werd het ons allemaal gegeven.

Ik ontvang het met een dubbel gevoel.

• Super dat de boodschap die ik al ken “leidende principes zijn vertrouwen, verbinding en vakmanschap” door ons management zo gedragen wordt dat ze ons allemaal aan het begin van het schooljaar dit boekje willen geven en die principes expliciet noemen.
• Uit ervaring weet ik dat de praktijk weerbarstig is, pas verankerd is als ook in kleine dagelijkse interacties dat vertrouwen in het vakmanschap, die verbinding blijkt. En net in die dagelijkse interacties zat ook deze week een duidelijk moment waar dat niet het geval was. (Dat raakt mij als “Rijnlander” altijd stevig, wellicht een beetje te)

Ik lees het, benieuwd of er toch niet nog nieuwe dingen instaan ondanks alles wat ik er al over gelezen heb. Het boekje heeft 4 delen:

1. Rijnlands herkennen in de dagelijkse praktijk
2. Het in elkaar zetten van een Rijnlandse organisatie.
3. Veranderen naar Rijnlands-Europees
4. Rijnlandse praktijkvoorbeelden.

Ondanks het feit dat deel 4 ook een onderdeel praktijkvoorbeeld onderwijs heeft, is het toch deel 2 dat me het meeste boeit.

Bij het in elkaar zetten van een Rijnlandse organisatie gaat het dus primair om het ondersteunen van de werkgemeenschap van mensen die een mooi vak willen uitoefenen. ( pg 36)

Dat deel beschrijft de 6 bouwstenen:

1. Strategie: Schoenmaker blijf bij je leest. (Ontwikkel met elkaar een collectieve ambitie; Versterk wat al sterk is; Groei van binnenuit; Ga geen branchevreemde avonturen aan; Groei op eigen kracht; Blijf weg van de beurs; Geef absolute prioriteit aan continuïteit)

2. Structuur: De hark is niet belangrijk (Zorg dat de structuur het organiseren ondersteunt; Organiseer rond mensen; Wees niet bang voor rommelige structuren; Veranker efficiëntie, innovatie en klantgerichtheid; Scheid bestuurders van commissarissen; Voorzie in medezeggenschap)

3. Stijl van leidinggeven: Managen is geen vak (Laat de top bestaan uit een oneven aantal chefs; Stel directeuren aan voor efficiënte, innovatie en klantgerichtheid; Benoem vakdeskundige leidinggevenden; Stuur op output en resultaat: Geef goede vakmensen ruimte en vertrouwen)

4. Systemen: Hoe minder vakmanschap, hoe meer bureaucratie (Praten is beter dan meten; Maak systemen flexibel; Laat stafdiensten ondersteunen; Verbied interne winstmakerij)

5. Personeel: Vakmensen die liever iets goed dong dan fout (Stel vakmensen aan; Investeer in je mensen; Investeer in Rijnlandse ontwikkeling)

6. Cultuur: Leergericht en waardegedreven (Leidt gedragsregels af uit de collectieve ambitie; Stel de gedragsregels steeds aan de orde; Beloon het delen van kennis; Pas je aan)

Tot slot, overige zinnen die me raken:

Improviseren is dan (in anglo-saksisch model) ook geen deugd, maar een signaal dat de planning nog niet volmaakt is. (pg 21)

In de Rijnlandse tradities een vak verbonden met een hoger gelegen doel. …. In die zin is een organisatie een samenwerkingsverband waar het mogelijk of makkelijker wordt die doelen te realiseren. Dan is het onbestaanbaar dat mensen die leidinggeven aan die werkgemeenschap zich niet tot in hun haarvaten verbonden voelen aan die doelen.(pg 35)

De strategische autonomie van de leidinggevende bestaat er doorgaans uit dat hij mag bepalen wat er bereikt moet worden, hoeveel tijd en geld daarvoor beschikbaar wordt gesteld en aan welke eisen het resultaat moet voldoen. De professionele autonomie van de vakman is dat hij mag bepalen hoe hij die output gaat realiseren.(pg 49)

Bedoeld wordt dat in training en opleiding, in meestergezelrelaties, in intervisie en bij intercollegiaal overleg telkens weer gereflecteerd wordt op de vraag. Voel ik me hier thuis en wanneer zou ik me hier nog meer thuis voelen (pg 56)

Mensen veranderen niet in een keer, dat vergt geduld en oefening van beide kanten. Een paar geduldige jaren bent u zo kwijt, als u het proces al een beetje slim inricht. Zo belangrijk is/blijft de leidinggevende: u moet dit proces beginnen! Stoppen met denken voor de ander! Zorgt u voor een mooi voetbalveld, verlichting, trainingstijden een coach, een fysio , een goede meewerkende aanvoerder in het veld, heldere kaders, dan gaan zij het spelletje verder wel spelen. Er zijn geen vakmensen die denken: fijn, vandaag ga ik de boel eens lekker in de soep laten lopen. (pg 76)

Bij een Rijnlands gedachtegoed hoort ook een Rijnlandse inrichting van de organisatie. Wij kunnen dat niet genoeg onderstrepen! (pg 89)

Mooi aanvullend hierop was voor mij het artikel uit de Correspondent met een mooi Belgisch voorbeeld (nee hoor ik ben niet chauvinistisch 🙂 ) : Waarom er meer managers zijn dan ooit (ondanks alle powerpoint die het tegendeel beweren)