Gelezen: Van cijfers naar waarden

Ik ben fan van dit boek. Komt omdat ik zo graag de toekomst mee vorm wil geven door de toekomst te doceren. En bij dit boek denk ik: wat zou ik graag zien dat mijn studenten zouden begrijpen wat in dit boek staat. Dan zouden ze handvatten hebben gekregen om vanuit een breder perspectief dan nu in hun toekomstige werk hun eigen keuzes te maken.

Wat ik er persoonlijk sterk aan vind is dat het vertrekt met respect voor hoe het nu is, met de bevestiging dat de huidige methoden/technieken hun nut hebben. Om vervolgens een dimensie toe te voegen. EN/EN dus.

MAC wordt in dit boek gedefinieerd als (afbeelding binnenkant kaft)

Management accounting en control ondersteunt management en medewerkers bij beheersing, verbeteringen en veranderingen in organisaties. Het vakgebied genereert financiele en niet financiele informatie die ten dienste staan van het economische en het sociale belang. Toepassing van de bijbehorende methoden en technieken is gericht op interactie en stimuleert congruentie van wensen en belangen die in organisaties aanwezig zijn.

Ik zou zo een training /cursus willen ontwikkelen rond dit boek 🙂

Die zou beginnen met de student te laten onderzoeken of hij het persoonlijk eens is met de analyses die ten grondslag liggen aan de bouwstenen voor de toekomst (H6) en de herbezinning op methoden en technieken (H7). Deze vragen stelde ik mezelf tijdens het lezen van de 1ste 5 hoofdstukken.

• Ben ik het eens met de drie leidende overtuigingen (pg 12). Zie ik tekenen ervan in de samenleving.
  • Daar waar accounting & control vooralsnog sterk redeneert vanuit het eigen vakgebied (inside out), is het nodig om de veranderende omgeving veel nadrukkelijker als uitgangspunt te nemen (outside in).
  • Daar waar accounting & control de laatste decennia vooral gericht is op sturings- en verantwoordingsinformatie voor anderen, zijn nu concrete handvatten nodig om tot beheersvormen te komen die zelfmanagement stimuleren.
  • Daar waar accounting & control tot op heden weinig interesse heeft getoond in de veranderkundige effecten in de praktijk, is thans de grootste uitdaging om nieuwsgierig te gaan worden naar de uitwerkingen op houding, gedrag, communicatie en motivatie binnen samenwerkingsverbanden.

• Wat is er nodig als dit waar is: De toekomstige organisatie alloceert geen middelen meer maar doelstellingen (pg 13)
• Zie ik in de praktijk het schema ” de vraag achter de vraag” (pg 25) terug. En kunnen we daarmee leren nieuwe informatie filters vorm te geven.
• Zie ik tekenen van en/of de noodzaak tot de 4 bewegingen:
  • Van controle naar vertrouwen
  • Van robuust en vaste structuren naar flexibel en wisselende verbanden.
  • Van optimalisatie en efficienty naar innovatie en effectiviteit
  • Van economische winst naar meervoudige opbrengsten
• Begrijp ik het verschil tussen instrumentele en relationele accountability en de gevolgen daarvan voor het werk van de controller.
• Begrijp ik de verschillen, de productieve en de schadelijke kanten van de “economische mens” en de ” sociale mens”.
• Wat betekent deze zin voor de rol van de controller: “de veelbelovende dialogen die de sociale mens graag organiseert, krijgen pas effect en waarde wanneer de uitkomsten krachtig worden geinstitutionaliseerd”
• Herken ik de overtuigingen (pg 63) die ten grondslag liggen aan huidige MAC en ben ik bereid die te heroverwegen.
• Begrijp ik echt wat er staat in schema op pg 65. En wil ik daar naartoe? (Het is trouwens een heftig schema want het het betekent aanpassingen in de vakgebieden communicatieve vaardigheden, administratieve organisatieprocesmanagement, risicomanagement)
• En wat betekenen deze zinnen voor de rol van de controller (pg 74) :”zo beschouwd zijn grote delen van MAC dus niet meer dan verzinsels: kostprijzen, begrotingen, procedures, kwaliteitssystemen en prestatie-indicatoren zijn niet meer dan gedachtenspinsels. Ze krijgen pas reeele waarde wanneer het de convesraties tussen mensen beinvloedt”
• Herken ik de genoemde paradoxen in accounting en control (pg 77) En kan ik er mee omgaan.
• Erken ik het verschil tussen in control en in charge. En moet ik dat als controller altijd zijn?
• Gaat de controller ondersteunend worden aan de mensen in het primaire proces, aan de dagelijkse samenwerking.
• Kunnen nieuwe praktijkvormen van MAC de autonome motivatie versterken. En daarbij gebruik maken van de zelfdeterminatietheorie.
• Klopt het dat organiseren niet begint met een missie, een visie en een strepategie, maar met observaties van patronen in menselijke interacties.

Om vervolgens de student te laten onderzoeken welke genoemde bouwstenen het meeste aanspreken. Welke ze zichzelf wel zien doen. De bouwstenen zijn bedoeld om controllers en ander gebruikers uit te dagen tot een aantal essentiele veranderingen in hun dagdagelijkse rolinvulling. 24 bouwstenen waarmee nieuwe vormen van accounting en control vorm kunnen krijgen. Geen nieuw model, geen nieuw instrument, geen nieuwe techniek. Slechts bouwstenen, opdat de gebruiker zélf zijn bouwwerk kan construeren. De bouwstenen zijn opgehangen aan de klassieke vierdeling binnen het vakgebied: plannen, beheersen, verantwoorden en verbeteren & vernieuwen.

19 en 20 zouden trouwens mijn persoonlijke keuze zijn 🙂

Lastig stuk om over te schrijven dit. Want ik wil graag laten zien wat voor mij “anders” is (als aanmoediging om het boek te gaan gebruiken) zonder de illusie te wekken dat het zonder het lezen van het boek ook wel kan. Ik heb ervoor gekozen om omschrijvingen en inzichten die ten grondslag liggen aan de bouwstenen geminimaliseerd over te schrijven.

Plannen: Plannen vertegenwoordigen de wens om de toekomst te voorspellen (passief) en, mede daarmee, te beinvloeden (pg 101)

• 1 en 2 zijn gebaseerd op het inzicht dat plannen vrijwel alleen werken als ze aansluiten bij patronen die binnen een organisatie reeds ontstaan zijn.
• 3 en 4 op dat potentieel zichtbaar wordt als de orientatie verschuift van doelen en doelstellingen naar (het doorbreken van knellende) randvoorwaarden.
• 5 en 6 op dat de slagingskans verbetert als meer aandacht wordt gegeven aan de menselijke maat.

Beheersen: Beheersing gaat over volledig grip hebben op. (Processen, activiteiten, risico’s). Nieuwe vormen van beheersing beginnen met een open, ontvankelijke en onbevooroordeelde waarneming. Bruikbaar schema hiervoor op pg 110, verstarringsdiagnose)

• 7 en 8 beheersing heeft betrekking op het begeleiden van unieke, onvoorspelbare en relatief ongrijpbare processen en veranderingen. En omgaan met fluctuaties.
• 9 en 10 maken gebruik van dualiteitsdenken.
• 11 en 12 beheersing ontstaat als werkvormen meebewegen met de interactieprocessen in de organisatie.

Verantwoorden. Dragen van de zorg voor iets of iemand. Daarmee gekoppeld de aanspreekbaarheid op resultaten en activiteiten die aan deze zorg verbonden zijn.

• 13 & 14 een bredere (meer dan economisch en instrumenteel) van het begrip verantwoordelijkheid.
• 15 & 16 nuancering van de rechtlijnige relatie tussen inspanningen en resultaat.
• 17 & 18 hoe inzichten uit psychologie en sociologie kunnen helpen het begrip versntwoordelijkheid te interpreteren.

Verbeteren en vernieuwen. Belangrijk is het centraal stellen van het primaire proces wanneer verbeteringen of veranderingen worden ingezet.

• 19 en 20 Verbeteringen en vernieuwingen komen minder planmatig en rigide tot stand.
• 21 en 22 Mac is intrinsiek creatiever dan waar nu gebruik van wordt gemaakt.
• 23 en 24 Het gebruik van prototyping.

Om dan als laatste te herbezinnen op de methoden en technieken. Er zitten uitdagingen in. Menige controllersmaag zal samenknijpen. Zo zijn we “niet opgevoed” Aan de student om te bepalen of hij de uitdaging ziet, aangaat en voor zichzelf kan motiveren waarom.

De auteur omschrijft wat hij doet in dit hoofdstuk als:

In dit laatste hoofdstuk worden de bouwstenen van hoofdstuk 6 uitgewerkt voor enkele veelgebruikte accounting- en controlinstrumenten, te weten: prestatiemanagement, procesbeheersing, budgettering, kwaliteitszorg en kostenmanagement. Ik beschrijf de oorsprong en inhoud van deze instrumenten kort en bekijk vervolgens wat de ontwikkelstappen moeten zijn om in de nabije toekomst effectief te kunnen blijven. Daarbij kies ik steeds de best passende bouwstenen als uitgangspunt en laat beknopt zien wat dit impliceert voor het betreffende instrument.

De uitdagingen die ik alvast lees:

• In de inleiding: het loslaten van de traditionele stafpositie en gaan participeren. Werken vanuit de relatie, intrinsieke betrokkenheid en nieuwsgierigheid.
• Prestatiemanagement: Inrichten op basis van mutualisme, waarin teams centraal staan. (Pg 133). Meer uitgaan van kwaliteiten die impliciet of expliciet aanwezig zijn. Het onderkennen en expliciteren van verschillen om wederzijds eigenaarschap te doen ontstaan. Het mogelijk maken om afwijkingen te herkennen als signalen van fundamentele verandering.
• Procesbeheersing: Niet het procesontwerp maar de dialoog over de processen leidt tot de gewenste situatie. De oorspronkelijke bedoeling als uitgangspunt gecombineerd met de vaardigheid act-reflect-act-reflect. De vraag hoe activiteiten moeten worden gerelateerd om samenhorigheid te creëren. De verantwoordelijkheid in het proces ligt niet besloten in de activiteit maar in de relatie. Betrokkenen uit het proces zullen de “beste manier” zelf moeten ontwikkelen.
• Budgetteren: Alsof beyond budgetting (pg 146) nog niet genoeg uitdaging is. Het uitwerken van het budget is de eerste stap van de implementatie. Sturingaandacht op ieders gepleegde bijdrage. Consequent herijken nav nieuwe werkelijkheid. Checken van effectiviteit van het budgetteringsproces zelf.
• Kwaliteitsmanagement: Nieuwe vormen van kwaliteitsmanagement meer op het gebied van gedragsbeïnvloeding via bestaande besturingssystemen dan via een apart functioneel gevormd systeem.
• Kostenmanagement (een heerlijk hoofdstuk trouwens door de herkenning) Eerst de vaststelling van problemen bij kostenbeheersing: werken met gemiddelden, verschil tussen kosten en kasstromen, overmaat aan detaillering, de onduidelijke relatie tussen kosteninformatie en actie. Dat het gaat om kwaliteit van winst: enerzijds samenstelling van de omzet en anderzijds de structuur van de kosten. Benaderen vanuit het effect op “onderaan de streep”, kostenbeïnvloeding, onderbouwde subjectiviteit, co-creërende interventies, wendbare systemen, analyseren van patronen die kosten veroorzaken, interventies toespitsen op praktische, actuele en lokale situaties.

Jullie halen er vast nog andere uit.  Eens kijken of ik een plek kan vinden om dit intern te doen en anders wordt het de tweede vraag voor mijn expeditie: “wat betekenen de perspectieven in dit boek voor hoe ik mijn rol als controller uitoefen”

Ik heb genoten van het boek. Het rekte mijn perspectief op en het reikt alternatieven aan. Die je zelf vorm mag geven.

PS Een gevoel dat me ook bekroop tijdens het lezen: We hebben veel georganiseerd/gestructureerd om “niet te hoeven praten”. Nou lijkt het erop dat net het gesprek/de dialoog de basis is voor ontwikkeling richting de gewenste prestaties. En het vakgebied MAC kan dan weer de basis= informatie voor dat gesprek leveren